Ausgabe 01 2016

Plan B Brauchen Unternehmen einen Plan B? Ein Blick in die Fleischindustrie

Die Fleischindustrie ist im Wandel begriffen und Unternehmen brauchen neue Ideen, um diesem Trend gerecht zu werden.

Die Fleischindustrie ist im Wandel begriffen. Vegetarische Produkte sind in, und Verbraucher sind umwelt - und gesundheitsbewusster denn je. Die Unternehmen brauchen neue Ideen, um diesem Trend gerecht zu werden. Ihre Konzepte sind Lektionen zum Thema Plan B.

Die Deutschen lieben Wurst. Sie können gar nicht genug davon bekommen. Diese Annahme zählt neben einer Vorliebe für Bier und Lederhosen zu den bekanntesten Deutschlandklischees. Stimmt doch auch, oder?

Ganz so einfach ist es nicht. Der Anteil der Vegetarier hat sich in Deutschland von 2007 bis 2014 von einem auf zwei Prozent verdoppelt, meldet das Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft. Der Vegetarierbund Deutschland (VEBU) beziffert die Zahl der Vegetarier im Land auf 7,8 Millionen (Stand: Januar 2015) – rund zehn Prozent der Bevölkerung – und zählt 900.000 Veganer, das sind rund 1,1 Prozent der Menschen in Deutschland. Bis 2020 werden nach Schätzungen des VEBU 15 Millionen Vegetarier in Deutschland leben, und in dieser Zahl sind die Flexitarier oder „Teilzeit-Vegetarier“, wie sie sich selbst auch nennen, noch nicht enthalten. Das signalisiert einen Trend weg von der Wurst und bedeutet für Fleischproduzenten: Sie brauchen einen Plan B.

Die Rügenwalder Mühle, einer der größten Fleisch- und Wurstfabrikanten in Deutschland, erkannte den Trend zum vegetarischen Lifestyle schon vor einigen Jahren. Genauer gesagt war es Marketingchef Godo Röben, der 2011 die ersten Experimente mit vegetarischen Produkten anstieß. Bis er die 400 Beschäftigten des Unternehmens von seinem fleischlosen Plan überzeugen konnte, dauerte es allerdings eine Weile. Schließlich sind vegetarische Produkte für einen Fleischhersteller schon reichlich ungewöhnlich. Es wird sogar kolportiert, immer dann, wenn Röben im Urlaub gewesen sei, seien seine Projekte gestoppt worden und er habe danach wieder von vorn anfangen müssen. 2014 brachte die Rügenwalder Mühle schließlich ihr erstes vegetarisches Produkt auf den Markt. Inzwischen hat sie 16 fleischlose Artikel im Sortiment und erwirtschaftet pro Jahr rund 100 Millionen Euro mit diesem Segment. Der Anteil des Unternehmens am Markt für vegetarische Fleisch- und Wurstwaren in Deutschland liegt bei beeindruckenden 70 Prozent. Das zeigt: Die Vorliebe für Wurst ist nicht tot, das Objekt der Begierde hat sich nur verändert.

Die Rügenwalder Mühle kann stolz sein auf das, was sie erreicht hat: Nach einer guten Trendbeobachtung hat sie mit progressiven Mitarbeitern in Innovationen investiert und sich so den Löwenanteil an einem neuen Markt gesichert. Dem Unternehmen ist es gelungen, das Produktportfolio zu diversifizieren. Aber war die Rügenwalder Mühle zum damaligen Zeitpunkt wirklich auf einen Plan B angewiesen? Eigentlich nicht. Dem Unternehmen war einfach nur frühzeitig klar geworden, dass sein Markt schrumpfte. 2013 sank der Pro-Kopf-Fleischverbrauch in Deutschland um zwei Kilogramm. Die Verantwortlichen bei der Rügenwalder Mühle reagierten rechtzeitig und konnten so den Umsatz steigern. Im Grunde setzten sie einen guten (Business-)Plan A um, der alle Elemente beinhaltete, die für den Erfolg erforderlich sind.

Daraus folgt: Es ist ein großer Unterschied, ob ein Unternehmen unvoreingenommen neue Segmente erschließt oder keine andere Wahl hat, als einen Ausweichplan zu entwerfen. Die Rügenwalder Mühle suchte unter einer visionären Führung nach alternativen Lösungen, aber das ursprüngliche Geschäftskonzept, auch wenn es bereits in gewissem Maße gefährdet gewesen sein mag, war durchaus noch tragfähig.

Was ist ein Plan B?

Dem allgemeinen Verständnis nach ist ein Plan B eine Alternative, die zum Einsatz kommt, wenn der bevorzugte Plan scheitert. Entscheidend ist das Wort „Alternative“, denn es handelt sich nicht nur um eine Weiterentwicklung von Plan A. Es ist ein Ersatzplan, ein Sicherheitsnetz, eine Maßnahme des Risikomanagements. Nur wer einräumt, dass das primäre Vorhaben scheitern könnte, zieht eine Alternative in Erwägung.

Plan A ist per definitionem die bevorzugte Strategie – eine Strategie, die so lange verfolgt wird, bis sie als nicht mehr tragfähig gilt. John Mullins, Associate Professor für Marketingmanagement und Unternehmertum an der London Business School, drückt es so aus: „Sie kippen Plan A, wenn Sie feststellen, dass einige der zugrunde liegenden Annahmen nicht zutreffen.“ Der Wagniskapitalgeber Randy Komisar sagt, dies sei vor allem in der Start-up-Szene weitverbreitet, wo Businesspläne mehr auf Annahmen basieren als auf geprüften Ergebnissen, oftmals, bevor es einen einzigen Kunden oder überhaupt ein fertiges Produkt gebe. Die Mehrzahl dieser A-Pläne scheitert. Komisar rät Start-ups deshalb, den Plan A als notwendige Übung zu betrachten, um Annahmen zu testen, Risiken zu bewerten und die richtigen Teammitglieder zu finden. In diesem Sinne ist der Plan A lediglich die Vorstufe für einen besseren Plan B.

Natürlich ist der Vegetarismus keine moderne Erfindung und etablierte Fleischfabrikanten sind nicht gerade Start-ups. Außerdem ist die Nachfrage nach fleischlosen Produkten weder eine deutsche Besonderheit noch die einzige Herausforderung für die Fleischindustrie. Nachhaltigkeitsüberlegungen, Auswirkungen auf die Umwelt und ein Bewusstsein für Lebensmittel und Gesundheit gewinnen in der Öffentlichkeit immer mehr an Bedeutung, vor allem vor dem Hintergrund, dass der Fleischkonsum bis 2030 weltweit um zehn Prozent steigen soll. Nicht alle Unternehmen der Fleischindustrie haben sich schnell genug auf diesen externen Druck eingestellt.

Boden gutmachen

Nach dem ersten Quartal 2015 hatte McDonald’s ein Problem: Mit den Geschäftszahlen ging es rapide bergab. Der flächenbereinigte Umsatz war um 2,3 Prozent gefallen – ein Rückgang, der darauf zurückzuführen war, dass immer weniger Menschen zu McDonald’s gingen, weil sich die Vorlieben der Verbraucher veränderten. In jenem ersten Quartal waren die Nettoerlöse gegenüber dem Vorjahr um elf Prozent gesunken, der Reingewinn fiel gar 33 Prozent niedriger aus als im gleichen Zeitraum 2014. Es war das sechste Quartal in Folge mit einer negativen Umsatzentwicklung; das Unternehmen geriet in eine Identitätskrise. 2014 war für McDonald’s das schlechteste Jahr in der 60-jährigen Firmengeschichte. Das war dann auch der letzte Sargnagel für den damaligen CEO Don Thompson.

Stephen Easterbrook sollte es richten. Der neue Konzernchef trat mit dem Auftrag an, in den USA gegenüber Wettbewerbern wie Shake Shack, Five Guys und Chipotle wieder Boden gutzumachen. Die hatten Kunden mit dem Versprechen von „besseren Burgern“ angelockt – Produkte, die als gesünder gelten und aus hochwertigerem und nachhaltig produziertem Fleisch zubereitet werden. Während McDonald’s Umsatzeinbußen von bis zu drei Prozent hinnehmen musste, freute sich Chipotle im selben Zeitraum über ein 20-prozentiges Plus. Die Kette mit dem goldenen M strauchelte und musste sich schnell etwas überlegen. Sie brauchte einen Plan B, eigentlich sogar mehrere.

Alles andere als kinderleicht

Anfang 2015 hatte McDonald’s 121 Produkte auf der Karte. Jedes davon brachte pro Restaurant rund 20.000 US-Dollar ein. Shake Shack erwirtschaftete mit 44 Produkten je 66.000 US-Dollar pro Restaurant. Dieser Vergleich machte unmissverständlich klar, dass McDonald’s Ballast abwerfen musste, vor allem, da die Burger-Kette 30 Prozent ihres Umsatzes mit nur fünf Produkten verdiente: Big Mac, Hamburger, Cheeseburger (Easterbrooks Lieblingsburger), McNuggets und Pommes frites. Thompson hatte bereits angefangen, die Speisekarte zu verändern und auszudünnen, Easterbrook machte weiter. Am 6. Oktober 2015 startete er das ganztätige Frühstücksangebot – etwas, das die Kunden schon vor Jahren angeregt hatten. Der Schritt zahlte sich aus: Die Nachfrage war überwältigend und trug dazu bei, dass der Umsatz im vierten Quartal 2015 in den USA flächenbereinigt um solide 5,7 Prozent stieg.

Natürlich gehörte auch das interne Abspecken zu den naheliegenden Maßnahmen. Das Unternehmen senkte so seine Kosten um rund 500 Millionen US-Dollar pro Jahr. Aber wie sah es mit einem Plan B aus, der auch die gescheiterten Elemente des ursprünglichen Konzepts berücksichtigte?

Die Vorlieben der Verbraucher befinden sich im Wandel. In den Szenevierteln der Großstädte sprießen Anbieter von Edel-Burgern wie Pilze aus dem Boden. Sie sind teurer als McDonald’s und legen großen Wert auf Geschmack, Qualität und die Verwendung nachhaltig produzierter Lebensmittel. Die Läden mit dem goldenen M wirken im Vergleich dazu billig. Dieses Image will die Fast-Food-Kette jetzt mit aller Kraft ablegen. So frischt sie zum Beispiel ihre McCafés auf. In Kanada, wo dies bereits 2015 geschehen ist, sehen die Cafés jetzt sauberer und moderner aus. Außerdem steht dort auch das Trendgemüse Grünkohl auf der Karte, als Kale-Salat. Es sieht schwer danach aus, als fokussiere McDonald’s sich bewusst auf die Hipster unter den Millennials. Das ist aber noch gar nichts im Vergleich zum neuen Konzept „McDonald’s Next“, das im Januar 2016 in Hongkong als Pilotprojekt an den Start gegangen ist. Nach 18 Uhr wird das Essen am Tisch serviert, die Restaurants bieten stimmungsvolle Beleuchtung, Premiumkaffeesorten, silberne Oberflächen und eine Salatbar mit 19 Zutaten, darunter auch Quinoa, Couscous und Spargel. Klingt nicht mehr nach dem McDonald’s, das wir kennen? Genau das ist das Ziel.

Nicht nur Fassade

Image ist wichtig. Der Pferdefleischskandal in britischen Supermärkten vor drei Jahren ist ein Paradebeispiel dafür. Aber neben Marketing und kosmetischen Veränderungen, die McDonald’s in der Wahrnehmung der Kunden aufwerten, ist die Frage nach der Substanz von Bedeutung. So sind den Verbrauchern zum Beispiel Umweltthemen wichtig. Manche werden überrascht sein, dass McDonald’s seit einer Greenpeace-Kampagne 2006 daran arbeitet, nachhaltig produziertes Fleisch zu verwenden. Damals begann McDonald’s, die Supply-Risk-Analysen des World Wildlife Fund (WWF) einzusetzen und wurde eines der Gründungsmitglieder des Global Roundtable for Sustainable Beef. Interessanterweise nutzte McDonald’s das Supply-Risk-Tool des WWF auch, um das Risiko einer nachhaltigen Beschaffung in der Lieferkette zu bewerten. Bis zum ersten Kauf von nachhaltig produziertem Rindfleisch sind dann aber noch zehn Jahre vergangen. 2016 wird es auf dem kanadischen Markt erstmals getestet. Wenn es sich bewährt, gibt es künftig weltweit nachhaltig produziertes Rindfleisch bei McDonald’s.

„Zehn Jahre – doch so schnell“, könnte man jetzt spotten. Aber Großkonzerne wie McDonald’s brauchen für einen Kurswechsel immer länger. Es dauerte erst einmal zwei Jahre, bis die Kriterien für die Definition von nachhaltigem Rindfleisch festgelegt waren. Und dann stellte sich die Frage: Wie findet man über Nacht nachhaltiges Fleisch für 14.000 Restaurants? Als McDonald’s 2010 in den USA Blueberry-Smoothies einführte, kaufte es auf einen Schlag ein Drittel des amerikanischen Blueberry-Angebots auf. Supply-Chain-Management ist ein großes Thema, ebenso wie das Minimieren von Risiken entlang der Lieferkette. McDonald’s kauft 1,5 Prozent des weltweit produzierten Rindfleischs. Die Größenordnung ist so enorm, dass die Burger-Kette bis 2020 nur für einen Teil des Rindfleischverbrauchs die Beschaffung aus nachhaltigen Quellen zusagt. Irgendwann soll die Versorgung zu 100 Prozent nachhaltig sein.

Öfter mal scheitern

McDonald’s scheint von seinem Konzept und seinem Wachstum so überzeugt gewesen zu sein, dass die neuen Trends den Konzern völlig unvorbereitet trafen. In den vergangenen Jahren hatte man den Eindruck, das Unternehmen muss ständig auf Krisen oder gescheiterte A-Pläne reagieren, statt seinen Kurs souverän festzulegen, wie es der Rügenwalder Mühle gelungen ist.

Das heißt: Die Verantwortlichen in einem Unternehmen müssen sich mehr Gedanken über mögliche Trends der Zukunft machen, und zwar zehn bis 15 Jahre vor den anderen. Aber niemand hat eine Glaskugel, die einen Blick in die Zukunft gewährt. Welche Optionen gibt es also vorherzusagen?

Komisar sagt, Unternehmen müssen Fehlschläge einkalkulieren. „Ist es in Ihrem Unternehmen in Ordnung, in 70 Prozent der Fälle danebenzuliegen?“, fragt er seine Kunden oft, die ihn dann immer ansehen, als hätte er den Verstand verloren. Aber seine Antwort ist klar: „Sie können nicht innovativ sein, wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht erlauben, öfter zu scheitern, als Erfolg zu haben.“ Damit meint er nicht, dass Unternehmen versuchen sollten zu scheitern. „Das Unternehmen darf nicht scheitern. Aber Sie müssen ausreichend Experimente machen dürfen, um Ihr Unternehmen und Ihre Kunden und Ihre Produkte neu erfinden und Ihre Kunden bedienen zu können. Wenn Sie nicht bereit sind, so ein Klima in Ihrem Unternehmen zu schaffen, dann müssen Sie innovative Unternehmen kaufen“, empfiehlt Komisar.

Innovationen bergen immer ein Risiko, das man exakt kalkulieren sollte, vor allem, wenn ein Innovationsprojekt so weit ist, dass Beschaffung, Produktion und Vertrieb anlaufen können. Aber könne man es sich leisten, kein Risiko einzugehen?

Modern und innovativ

Die Fleischindustrie hat zwar eine lange Tradition, aber auch sie wird derzeit digitalisiert – mit möglicherweise revolutionären Auswirkungen. Die Agrotechnologie ist bereits auf dem Vormarsch: AgFunder, ein Marktplatz für Investitionen in der Agrarbranche, meldet, dass im ersten Halbjahr 2015 in den USA 2,06 Milliarden US-Dollar investiert wurden. Start-ups wie OnFarm Systems in den USA untersuchen den Einsatz von Daten – von Sensoren an Landmaschinen über die Beobachtung von Wetterdaten bis zur Messung und Überwachung des Wasser- und Düngereinsatzes pro Pflanze. Das übergeordnete Ziel ist natürlich eine höhere Produktivität und eine effizientere Nutzung der Anbauflächen. Für den Verbraucher ergibt sich ein schöner Nebeneffekt in Form von mehr Transparenz, denn die Produzenten werden dank einer soliden Datengrundlage genau sagen können, wo ein Produkt herkommt, welche Chemikalien eingesetzt wurden und wie es geerntet wurde. Die Technologie zielt zwar in erster Linie auf Getreideanbau und -management, aber auch Tiere fressen Getreide, und so haben dann auch umweltbewusste Fleischesser etwas davon.

Ein weiteres Entwicklungsfeld ist der 3-D-Druck. Noch ist das Fleisch, das auf diese Weise produziert wird, für McDo­nald’s oder höherwertige Burger-Ketten keine Konkurrenz: Es kommt vor allem Menschen mit Dysphagie (Schluckstörungen) zugute. Der deutsche Wursthersteller Biozoon druckt zum Beispiel aus püriertem Wurstbrei ein weiches Produkt in Form einer Wurst aus. Die NASA finanziert im Rahmen ihres Advanced Food Technology Program auch Projekte, die darauf abzielen, dass sich Astronauten im All ihr Essen ausdrucken können, denn die Ressourcen, die derzeit für die Kühl- und Gefriertechnik eingesetzt werden, sind knapp. Noch ist die 3-D-Technologie keine Bedrohung für die klassische Lebensmittelindustrie, aber sie zeigt doch, dass sich im Bereich Lebensmittelinnovationen einiges tut. Auf der Crowdfunding-Plattform Kickstarter läuft seit Januar 2016 eine Kampagne für die Finanzierung des Projekts SCOFF3D. Der Initiator Martin Furze will in Großbritannien das weltweit erste Café eröffnen, in dem 3-D-Drucker-Produkte serviert werden.

Fleisch ohne Schlachtung

Am spektakulärsten sind wohl die Entwicklungen im Bereich des laborgezüchteten Fleischs. Solche Prozesse könnten irgendwann dazu führen, dass für unsere Ernährung keine Tiere mehr sterben müssen. Das könnte für breite Verbraucherschichten interessant sein, wenn sie erst einmal das „Frankenstein“-Gefühl überwunden haben. An der Universität von Maastricht in den Niederlanden stellte Professor Mark Post 2013 den ersten In-vitro-Hamburger vor – mit Fleisch, das im Labor gezüchtet worden war. Dazu hatten die Wissenschaftler Stammzellen aus dem Muskelgewebe von Kühen gewonnen, diese Zellen im Labor zum Wachsen gebracht und das Produkt anschließend in Streifen gepresst. 20.000 solche Streifen ergeben einen Burger.

Allerdings werde es noch einige Zeit dauern, bis diese Produktionsmethode wirtschaftlich sei und von den Verbrauchern angenommen werde, schätzt Post. Der britischen Tageszeitung „The Guardian“ sagte er 2014: „Momentan ist das noch eine theoretische Übung, denn sie haben solche Lebensmittel noch nicht auf ihrem Teller. Es ist ein Drahtseilakt: Auf der einen Seite sträubt sich unser Bauchgefühl dagegen, auf der anderen Seite müssen wir rational anerkennen, dass wir nicht so weitermachen können wie bisher. Unsere Untersuchungen deuten darauf hin, dass rund 70 Prozent der Menschen diese Technologie als vorteilhafte Entwicklung betrachten.“

Die Herstellung des ersten In-vitro-Burgers kostete stolze 200.000 Britische Pfund, aber es war ja auch ein universitäres Forschungsprojekt. Seitdem haben die Teams die Kosten um fast 80 Prozent gesenkt, und Post sagte der „Washington Post“, in fünf Jahren seien sie in der Lage, einen Burger mit etwa 140 Gramm Fleisch für circa sieben Britische Pfund herzustellen. Eine Studie von Hanna L. Tuomisto und M. Joost Teixeira de Mattos kommt zu dem Ergebnis, dass Laborfleisch sich durchaus durchsetzen könnte, weil weniger Tiere geschlachtet werden müssten. Zudem reduziere sich der CO2-Fußabdruck erheblich im Vergleich zur herkömmlichen Rind-, Schweine- und Geflügelfleischproduktion.

Zurück zu Plan B

Angesichts der veränderten Vorlieben der Verbraucher und der vielen Probleme innerhalb der Lebensmittelindus­trie brauchen die Fleischhersteller und -händler definitiv einen Plan B. Sollten sie nun all ihre Zeit darauf verwenden, sich auf die nächste Neuerung vorzubereiten? Nein, denn das nimmt zu viele Ressourcen und Aufmerksamkeit in Anspruch. Aber alles auf eine Karte zu setzen oder die Augen vor Veränderungen zu verschließen, funktioniert auch nicht. Schließlich bleibt nichts, wie es ist, und Unternehmen müssen sich kontinuierlich neu erfinden, um mit den Marktentwicklungen und den Bedürfnissen der Verbraucher Schritt zu halten. Die logische Schlussfolgerung lautet: Unternehmen brauchen so etwas wie einen A/B-Plan. Sie müssen Risiken kalkulieren und auf einem vertretbaren Niveau halten, Innovationen vorantreiben, aber flexibel genug sein, Fehlschläge einzuräumen und vorausschauend zu handeln.

Illustrationen: Oliver Weiss