Ausgabe 4 2015

Chefsache Kein Platz für Manager

Die Holakratie ist eine Organisationsstruktur, die ohne Jobtitel und Manager auskommt. Ein Gespräch über Holakratie bei Onlinehändler Zappos mit Brironni Alex vom Umsetzungsteam

Die Holakratie ist eine Organisationsstruktur, die ohne Jobtitel und Manager auskommt. Der Onlinehändler Zappos aus Las Vegas ist bisher das größte Unternehmen, das mit diesem System arbeitet. Brironni Alex vom Umsetzungsteam Hola­kratie erzählt uns, wie das Unternehmen damit klarkommt.

Was ist Holakratie?
Die Holakratie ist eine Organisationsstruktur, die die vollständige Selbstverwaltung von Personal und Arbeit anstrebt. Dabei wird das Unternehmen in flexible Kreise unterteilt, die immer wieder Änderungen unterworfen sind, das heißt, sie können jederzeit geschaffen, angepasst und wieder aufgelöst werden – je nach Bedarf und Kompetenzprofil.

Da schließt sich gleich die Frage an: Was ist ein Kreis?
Ja, ich weiß; es gibt jede Menge Holakratie-Fachchinesisch. Ein Kreis ist im Grunde genommen ein Team mit einer bestimmten Aufgabe und einem genau definierten Zweck. Ein Kreis kann nur Dinge verändern, die direkt mit seiner Aufgabe zu tun haben. Wenn es die Teammitglieder zur Erfüllung der Aufgabe für erforderlich halten, können sie aber einen untergeordneten Kreis gründen. Personalwechsel zwischen unterschiedlichen Kreisen erfolgen immer in Abhängigkeit von den Fähigkeiten des Mitarbeiters und von den Anforderungen der Kreise.

Wer hat in einem Kreis das Sagen?
Jeder Kreis hat einen sogenannten Lead Link, der innerhalb des Kreises Rollen zuweist, Tools bereitstellt und dafür sorgt, dass die Arbeit gut, effektiv und im finanziellen Rahmen erledigt wird. Der Lead Link ist aber kein Chef im herkömmlichen Sinne, denn er schreibt den anderen nicht vor, wie sie ihre Arbeit zu erledigen haben.

Ganz ohne Hierarchien kommt die Holakratie also nicht aus?
Die Organisationsstruktur ist nicht völlig flach, aber sie stellt eine flexiblere Funktionsweise für Unternehmen dar. Die personelle Hierarchie traditioneller Systeme wird durch eine Arbeitshierarchie ersetzt. Dabei geht es weniger darum, Menschen zu managen, sondern vielmehr darum, welche Wirkung eine bestimmte Arbeit im Unternehmen entfaltet und wie weit die Verantwortungsbereiche reichen.

Brironni Alex vom Umsetzungsteam Hola­kratie bei Zappos

Zappos hat Anfang 2015 ein holakratisches System eingeführt. Wie läuft es bisher?
Veränderungen geschehen nicht über Nacht. Es ist so, als gingen Sie nach Jahren zum ersten Mal wieder ins Fitnessstudio: Danach haben Sie erst einmal lange einen Muskelkater! Aber wir sind auf einem guten Weg.

Wie kommt es, dass sich Zappos für diese Organisationsform entschieden hat?
Wir hatten früher eine traditionelle Managementstruktur, aber vor zwei Jahren hat Tony Hsieh, damals CEO, heute Lead Link des General Company Cir­cle, die Holakratie als effizienteres und innovatives System entdeckt. Er sagt oft, dass Unternehmen mit zunehmendem Wachstum immer weniger produktiv werden, während es bei Städten genau umgekehrt ist. Tony wollte ein Unternehmen entwickeln, das mehr wie eine Stadt funktioniert.

Können Sie uns erläutern, was der Holakratie-Umsetzungskreis macht?
Im Grunde genommen genau das, was der Name vermuten lässt: Wir sind dafür verantwortlich, die Reorganisation umzusetzen und andere zu ermutigen, sich über das neue System zu informieren und Best Practices zu zeigen. Konkret heißt das, wir sorgen dafür, dass die nötigen Informationen zur Verfügung stehen und dass es angemessene Schulungen gibt.

Vielleicht eine der wichtigsten Fragen: Wenn niemand mehr Menschen managt, was passiert dann mit klassischen Human-Resources-Aufgaben wie Entlassungen?
An vielen Personalthemen arbeiten wir noch. Aber bei Kündigungen geht es nicht so sehr darum, dass ein Manager das letzte Wort hat. Entscheidend ist es, zu erkennen, wenn eine Aufgabe nicht gut erledigt wird, Feedback zu geben und Unterstützung oder Tools bereitzustellen. Wenn das alles nichts hilft, wird darüber diskutiert, die Fähigkeiten des Mitarbeiters neu zuzuweisen, das heißt einem anderen Kreis, wo sie möglicherweise besser passen. Den Mitarbeiter von seiner Rolle zu entbinden – und letztlich aus dem Kreis zu entlassen – wäre dann eine Entscheidung, die der Lead Link auf der Grundlage dieser Kriterien trifft.

Was passiert, wenn die Fähigkeiten eines Mitarbeiters neu zugewiesen werden?
Der Mitarbeiter würde dann eine Rolle in einem Wartekreis übernehmen, wo er Zeit hat, sich über die weitere Entwicklung klar zu werden. In diesen Kreis kommen auch Mitarbeiter, die ungenutzte Kapazitäten haben oder die sich sogenannte Badges, eine Art Auszeichnung, verdienen möchten. Im Wartekreis zu sein, hat also nichts von In-Haft-Sitzen oder so etwas. Badges sind im Grunde Weiterbildungs- und Entwicklungschancen, die übrigens auch zu Gehaltserhöhungen oder Beförderungen im Unternehmen führen können.

Was ist mit Human-Resources-Themen wie Konfliktlösung?
Grundsätzlich ist das System darauf ausgelegt, die Mitarbeiter aus ihrer passiven, fast schon opferhaften Haltung „Ich kann ja sowieso nichts ändern“ herauszuholen. Sie sollen vielmehr überlegen, wie sie etwas, das ihnen nicht gefällt, ändern können, oder wie sie ein Problem am besten lösen. Es ist eine emanzipatorische Struktur. Natürlich gibt es auch Beschwerden, aber wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, die Arbeit von ihren Emotionen zu trennen, wird das gesamte System produktiver. Die Holakratie unterscheidet zwischen Arbeit und Mensch.

Was genau meinen Sie mit emanzipatorischer Struktur?
Das zeigt sich ganz gut am Beispiel der Governance Meetings, bei denen die Mitarbeiter Spannungen, das heißt Probleme, ansprechen können. Wer ein Problem anspricht, stellt auch gleichzeitig einen möglichen Lösungsansatz vor, was im Grunde Vorschläge für Veränderungen sind.

Wie die Diskussion über das Problem und den Lösungsvorschlag abläuft, folgt strengen Regeln: Nachdem ein Vorschlag gemacht wurde, findet eine Klärungsrunde statt, in der nur Fragen gestellt werden, die mögliche Unklarheiten in Bezug auf den Vorschlag ausräumen. Anschließend folgt eine Reaktionsrunde, wo jedes Kreismitglied Feedback zum Vorschlag geben kann. Danach hat die Person, die den Vorschlag gemacht hat, die Gelegenheit, Anpassungen vorzunehmen, bevor die anderen Mitglieder des Kreises Einspruch erheben dürfen – aber nur, wenn sie befürchten, dass der Vorschlag dem Unternehmen schadet oder es zurückwirft. Ohne triftigen Grund ist kein Einspruch erlaubt. Gibt es berechtigte Einsprüche, wird in einer Integrationsrunde versucht, die ursprüngliche Spannung aufzulösen, aber ohne Einsprüche zu provozieren oder dem Unternehmen zu schaden.

Mit einem demokratischen Prozess darf das Ganze nicht verwechselt werden. Das Ziel ist nicht eine einstimmige Entscheidung. Es geht vielmehr darum, Feedback und Meinungen anderer einzuholen und Probleme zu lösen, nicht Ideen zu blockieren. Das Verfahren nimmt die Emotionen heraus, indem es den Teilnehmern eine objektive Haltung präsentiert. Wer meint, eine bessere Idee zu haben, kann diese später vorbringen.

Angeblich haben 14 Prozent der Belegschaft gekündigt, nachdem die Holakratie eingeführt wurde. Warum?
Als das Unternehmen die vollständige Umsetzung der Holakratie beschloss, machte es allen Mitarbeitern ein großzügiges finanzielles Abfindungsangebot. Das haben viele angenommen, weil sie mit dem Geld etwas Neues anfangen konnten, andere hatten persönliche Gründe. Sehr wenige sind gegangen, weil sie ein Problem mit der Holakratie hatten.

Was ist aus den früheren Managern geworden?
Viele der ehemaligen Manager sind heute Lead Links, aber die neue Organisation hat auch Mitarbeitern ohne Führungserfahrung die Chance gegeben, in ihrem Kreis in Fachgebieten, in denen sie sich besonders gut auskennen, eine Führungsrolle zu übernehmen.

Was haben Sie aus der Umsetzung gelernt? Was würden Sie heute anders machen?
Wir würden sicher einiges anders machen, wenn wir das könnten. Ich würde wohl vor allem das Warum unserer Entscheidung früher und inspirierender darlegen, nicht nur das Was.

Wie würden Sie Ihren Job, der ja von Natur aus fließend ist, in einem Lebenslauf beschreiben, wenn Sie sich bei einem Unternehmen mit einer traditionelleren Hierarchie bewerben würden?
Ich würde vermutlich schreiben, was auch in meinem LinkedIn-Profil steht: Holakratie-Umsetzung. Nach außen lässt sich das wohl am besten mit Organizational Change Management Specialist wiedergeben. Außerdem würde ich auflisten, was ich zum Unternehmen beigetragen habe und welche Verantwortungsbereiche ich hatte und habe.

Wie locken Sie Mitarbeiter an, die normalerweise auf Einfluss und Titel stehen?
Ich bin nicht sicher, ob wir an Kandidaten interessiert sind, denen das so wichtig ist. Diese Einstellung läuft der Richtung zuwider, in die wir uns als Unternehmen bewegen.

Warum führt nicht jedes Unternehmen die Holakratie ein?
Dafür gibt es wohl viele Gründe. Nach allem, was ich in den Medien gesehen habe, halten viele das Konzept offenbar für keine gute Idee, oder sie wollen abwarten, wie es sich in anderen Unternehmen bewährt. Meine Großmutter hat immer gesagt: „Alles ist nicht für jeden gut.“ Meiner Meinung nach gehört der Holakratie die Zukunft, aber das liegt an meiner Persönlichkeit: Ich arbeite gern eigenverantwortlich und schätze ein Umfeld, das mir mehr Freiheit und Raum für Kreativität bietet. Andere Persönlichkeitstypen haben damit vielleicht Schwierigkeiten.

Es scheint mir auch wichtig, zu betonen, dass die Holakratie nicht alles abdeckt. Dinge wie die Firmenkultur oder Probleme beim Umgang zwischen den Mitarbeitern berücksichtigt das System nicht. Diese Punkte sind wichtig, aber die Holakratie ist eben nur eines von vielen Werkzeugen. Wenn es zu Problemen kommt, müssen noch andere Systeme vorhanden sein, etwa eine starke Unternehmenskultur und gute Konfliktlösungsverfahren.

Eine letzte Frage: Wer kocht den Kaffee oder behebt einen Papierstau im Drucker?
Ich trinke bei der Arbeit kaum Kaffee, aber die Kaffeetrinker scheinen sich darauf geeinigt zu haben, dass derjenige, der die letzte Tasse trinkt, eine neue Kanne aufbrüht. Über den Kaffeemaschinen hängen kleine weiße Tafeln, auf denen steht, wann die letzte Kanne gemacht wurde. Das ist ziemlich cool. Das Gleiche gilt für die Drucker. Derjenige, der einen Papierstau verursacht, soll versuchen, ihn zu beheben, oder jemanden holen, der das Problem lösen kann. Das ist keine offizielle Vorschrift, und ich hoffe, dass wir nie eine solche Vorschrift erlassen müssen, aber meiner Erfahrung nach gibt es hier auch kaum Probleme. Bei unserer alten Struktur gab es für solche Tätigkeiten auch keine festen Zuständigkeiten. Wer auf ein einfaches Problem stieß, hat es gleich behoben. Das ist auch heute noch so.

Fotos Tomo Muscionico