Ausgabe 1 2014

Wandel ​Menschen brauchen Routine - Ein Interview mit Kenneth Eishold

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Veränderungen manche Menschen in Panik versetzen und andere in Aktionsbereitschaft? Der Psychoanalytiker Dr. Kenneth Eisold hat die Antwort und erklärt, was das für Unternehmen bedeutet.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Veränderungen manche Menschen in Panik versetzen und andere in Aktionsbereitschaft? Der Psychoanalytiker Dr. Kenneth Eisold hat die Antwort und erklärt, was das für Unternehmen bedeutet.

Sie analysieren seit vielen Jahren die Psyche des Menschen. Was können Sie uns über Veränderungen sagen?
Es gibt keinen Zweifel daran, dass Veränderungen für uns lebensnotwendig sind. Die Welt ist in jeder Hinsicht einem rasanten Wandel unterworfen, und wir müssen uns anpassen.

Wie leicht fällt es Menschen, mit Veränderungen umzugehen?
Entwicklung und Veränderungen sind unvermeidlich, und psychisch gesunde Menschen wollen sich weiterentwickeln und streben nach Fortschritt. Sie ziehen eine große Befriedigung daraus und fühlen sich mächtiger, kompetenter, anerkannter und respektierter.
In gewisser Weise machen Veränderungen das Leben ja auch spannend. Der Mensch will Abwechslung. Wir suchen Dinge, die uns vereinnahmen, die aufregend und begeisternd sind, ja sogar Dinge, die uns aus den Angeln heben – nur nicht zu viele davon! Wir sind alle so programmiert, dass wir Vertrautes brauchen, und wir wollen uns sicher fühlen. Die Menschen brauchen Routine.

Apropos Routine: Warum essen die Menschen zum Frühstück immer das Gleiche, kochen aber jeden Mittag oder Abend etwas anderes? Ist das nicht paradox?
Lassen Sie es mich so sagen: Sie schlafen ja auch nicht jede Nacht in einem anderen Bett. Die Menschen möchten das Gefühl haben, irgendwo zu Hause zu sein. Sie suchen einen vertrauten, sicheren Ort, den sie kennen und verstehen. Jeder braucht das. Die Menschen möchten Dinge, die sie kennen, mit denen sie sich wohlfühlen und die sich bewährt haben, nicht aufgeben. Deshalb glaube ich, dass die Menschen Veränderungen prinzipiell nicht mögen, selbst wenn sie wissen, dass etwas nicht funktioniert oder falsch ist und geändert werden muss.

Wie reagieren sie auf Veränderungen?
Sie sträuben sich dagegen.

Wie äußert sich das?
Die häufigste Form des Widerstands ist Schweigen, weil die Menschen versuchen, sich zu schützen. Bei der Arbeit ziehen sie sich lieber in sich zurück, als dem Chef Dinge zu sagen, die er vielleicht nicht hören will. Und wenn operative Abläufe geändert werden sollen, halten sie vielleicht nicht nur mit ihren Einwänden hinter dem Berg, sondern untergraben und sabotieren die Bemühungen sogar. Da kann es schon vorkommen, dass sie einen Plan leicht abändern, damit er eher ihren Vorstellungen entspricht oder um sich an jemandem zu rächen, den sie nicht mögen. Das läuft alles sehr subtil ab. Deshalb erfordert die Umsetzung von Veränderungen meines Erachtens sehr viel Aufmerksamkeit.

VonSeiten der Manager, meinen Sie?
Absolut. Es hat sich gezeigt, dass es nicht funktioniert, einfach zu sagen: „Das alte Modell klappt nicht. Ich sage Ihnen jetzt, was Sie tun müssen“. Manager sollten vielmehr dafür sorgen, dass die Mitarbeiter verstehen, wie sie von der Veränderung profitieren, und dass sie daran glauben.

Das ist wohl leichter gesagt als getan! Wie können Unternehmen das schaffen?
Die Mitarbeiter müssen das Problem selbst durchdenken und nachvollziehen. Sie müssen fundiert und umfassend verstehen, warum die Veränderung erforderlich ist. Auf diese Weise wird das Änderungskonzept gewissermaßen zu ihrem eigenen Konzept, und sie werden es viel eher unterstützen, weil es ihnen nicht einfach von oben aufgedrückt wurde. Menschen sträuben sich oft sehr gegen Autorität. Wenn der Chef etwas vorschlägt, sind die meisten fast automatisch dagegen – es sei denn, sie haben eine sehr gute Beziehung zu diesem Chef.

Heißt das, Manager sollten eine Diskussionsrunde mit den Mitarbeitern einplanen?
Es ist zumindest besser, wenn die Mitarbeiter von Anfang an aktiv eingebunden werden, weil sie dann größeren Anteil an den Konzepten und Lösungen haben. Es reicht aber nicht, mit den Mitarbeitern zu sprechen – sie müssen ihnen auch zuhören. Sie müssen offen sein für ihre Ideen, sonst ignorieren sie wesentliche Informationen.

Wir sind auf Zahlen gestoßen, denenzufolge 70 Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern. Warum ist das so?
Ich bin überrascht, dass es nicht mehr sind. Ich habe Schätzungen von bis zu 90 Prozent gehört, wenngleich ich nicht glaube, dass es hier zuverlässige Daten gibt.

Das klingt ja, als seien alle Projekte zum Scheitern verurteilt?
Nein. Es bedeutet, dass gutes Veränderungsmanagement schwierig, aber nicht unmöglich ist. Man kann das ja auch andersherum betrachten: Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, an einem gescheiterten Projekt aktiv beteiligt gewesen zu sein, dann können sie daraus lernen und eine bessere Idee entwickeln. Nichts wird auf einen Schlag erdacht, umgesetzt und wieder gestrichen. Es ist ein Prozess, der eine gewisse Zeit dauert.

Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter einzubeziehen und ihnen zuzuhören. Was können Unternehmen sonst noch tun, um für einen erfolgreichen Abschluss zu sorgen?
Manager können Vorschläge den Mitarbeitern noch einmal zurückspielen. Es gibt immer Wettbewerb und Gruppendynamik, selbst unter den besten Voraussetzungen. Deshalb ist davon auszugehen, dass der Prozess immer von allerhand Störgeräuschen begleitet wird. Mit einer Feedback-Schleife können Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die Chance geben, Vorschläge zu korrigieren oder zu ergänzen. Die Gefahr von Missverständnissen ist enorm. Änderungsprojekte sind oft folgenschwer, und je weniger die Mitarbeiter wissen, desto mehr Sorgen machen sie sich.

Das ist aber sehr aufwendig. Gibt es denn eine Möglichkeit, die Reaktionen der Mitarbeiter vorherzusehen, um den Prozess zu vereinfachen?
Nein. Ich glaube nicht, dass man ihr Verhalten vorhersagen kann. Menschen sind kompliziert. Sie lassen sich nicht auf eine Sache reduzieren. Man könnte auch sagen, wir sind ein Bündel an Widersprüchen. Wir wollen Schutz, Planbarkeit und Sicherheit, suchen aber gleichzeitig Dinge, die uns begeistern und anregen. Es ist nicht leicht, das alles in eine Formel zu packen. Die entscheidenden Elemente sind wie gesagt Kommunizieren, Zuhören und Feedback. Wenn Manager offen sind und die Mitarbeiter einbinden, steigern sie ihre Erfolgschancen erheblich.

Welche Fehler begehen Unternehmen bei Veränderungsprozessen?
Ich glaube, Unternehmen sind häufig nicht bereit, das anzupacken, was wirklich geändert werden müsste. Sie halten sich lieber mit Kleinigkeiten auf, etwa mit der Neufassung eines Handbuchs oder Ähnlichem, statt in Erwägung zu ziehen, dass vielleicht ihr gesamter Ansatz in die falsche Richtung geht. Und selbst diejenigen, die wirklich etwas verändern wollen, tappen in Fallen. Viele Chefs sind in ihre eigenen Ideen verliebt. Sie glauben, eine bestimmt­e Maßnahme werde alles ändern oder das Unternehmen retten und sie dadurch noch erfolgreicher und renommierter machen. Von Schwächen ihres Konzepts wollen sie nichts wissen. Das ist für die Mitarbeiter sehr schwierig.

Das heißt also im Klartext: Die Manager sollen von ihrem hohen Ross steigen und die Mitarbeiter um Feedback bitten?
So drastisch würde ich es nicht ausdrücken, aber ja, die Manager müssen in Erwägung ziehen, dass sie vielleicht falschliegen oder nicht alle Seiten des Problems betrachtet haben.
Das Selbstwertgefühl der Menschen ist sehr eng mit ihren Ansichten verbunden. Vielen fällt es sehr schwer, Fehler einzugestehen oder um Hilfe zu bitten. Das Ganze ist auch eine Frage der Identität: Wissen, wer man ist, und sich von seinen Ansichten zu lösen, ist nicht einfach.

Welchen Rat geben Sie Menschen, die mit Veränderungen konfrontiert sind – sei es im Beruf oder im Privat­leben?
Man sollte sich immer die Frage stellen: „Wovor habe ich Angst?“. Wer sich im Klaren ist, was ihm Angst macht, kann sich entweder gezielt davor schützen, oder stellt fest, dass die Angst überzogen ist, vielleicht sogar irrational.

Fotos Anna Bauer